，但如果你放任恐懼坐大，自信與冷靜就會消失。其次，恐懼的你等於保證了自己不會享受這經驗。
◆ 系統思考者看的是關聯，而不是職能。他們看的是流程，而不是獨立的構成要素，或最後的成品。如果你要找出某些事怎麼會出差錯的線索時，就請像偵探般思考：想出「所有的要角是誰？他們彼此有何關聯？」能解釋問題癥結的，通常是系統，而不是某個人或某個部門。而且，有一件事是確定的，那就是：未來是屬於系統思想家的。
◆ 奇異（General Electric）執行長傑弗瑞‧伊梅特（Jeffrey Immelt）說，過去我們心裡常會想著已開發與開發中國家。可是如果你從北京飛到紐約，你捫心自問，哪座機場看來像是開發中國家的，而哪座又像是已開發國家的？伊梅特說，事實上，如今奇異是根據新範疇來把全世界分類成：天然資源豐富國家、人才豐富國家，還有科技教育豐富國家。要想解決今天的問題，意味著要超越昨日落伍的歸類。而未來，不會寬容犯下歸類錯誤的人。
◆ 「沒問題企業」的第一條內規，就是不要提起問題。第二條守則是：千萬別向老闆通報壞消息。在「沒問題企業」裡，傳統的習慣就是「射殺信差」。那些自稱在致力適應變化的企業，卻將為老闆帶來重要壞消息的人砍頭，他們犯下了讓企業自殺的大錯。在瞬息萬變的時代，每家企業都需要一套預警系統。而你愈快了解危機，就有愈多時間將它化為轉機。
◆ 大多數公司明明是在打安全牌，卻對外宣稱這叫創新。大多數公司在包裝上做點變化，把容量加大，就稱之為突破。他們以競爭對手為基準點，在小地方做大文章。他們宣稱創新是無遠弗屆──卻滿足於倉庫裡接近天花板的貨架，就在原來那些舊設備也存放的地方──那裡很安全。沒有人會因為期待之中的平庸表現被解雇，只是別把那樣的做法叫創新；那更像是創新的迷你版本。事實是，每天都有平庸的創新取得成功。而勇敢、細緻、清晰、執行完美的創新往往失敗。所以問題是：你是寧願做某件意義重大的事情，可能結果慘烈失敗，還是做某些無關緊要的事情，只是小戰告捷？關鍵是，抓住世界的想像，這是唯一你想要的東西。
◆ 我們都想為一種人工作：認真看待自身工作，但不會將自我看得那麼重、會離開房間說笑、有時間說故事，喜歡在生氣勃勃的團體集思廣益下激盪出構想的人。對本身有充分自信，樂於拿自己來開玩笑，會帶別人進入圈子，使它變得更大、更有生氣，也更輕鬆愉快，我們想替這樣的人做事。
◆ 做事之前，先問最後一個問題：「這麼做有什麼意義？」這樣問的用意並不在於羞辱任何人，而在於「讓自我陷入困境」。這是你能提出的最明確的問題。如果你不能實在、確切，並俐落地了解這麼做的意義，那你將迷失很久，浪費時間及精力在自己並不全然了解的行為上。
◆ 真正的領導力：領導，就是提供更多信號、讓噪音更少。如果你是一個領導者，你的員工需要三件事情：要有明確的目標、要有誠實的價值觀、要得到一致的標準。也就是說，他們得明白你明白的道理。你要告訴他們什麼事情才是真正重要的，告訴他們如何辨別那些相互抵觸牴觸的說法和四處蔓延的流言，告訴他們你如何與外界保持聯繫，這樣，他們就可以領會你採用的方法，可以參照你的方式，校正自己的行為。當主管的人要告訴他們，衡量業績的真正重要事項是哪幾件──愈少愈好。因為衡量的標準太多的話，你就等於增加噪音，這不是信號。這就是領導力的定義：提高信號音，減少噪音，在混亂中保持清醒的頭腦。
◆ 資訊很廉價、乏味，並缺乏特性、活力、目標、意義或價值，然而我們大家在別人身上尋求的，卻是了解世界如何運作，想得到令人信服、讚賞的觀點。這其實也是我們自身該鍛鍊的能力。擁有個人觀點，以及表達的自信，才是有價值的。其他的一切都能在一周七天，一天二十四小時運作的網路上看到，也因此變得一文不值。
◆ 優秀的領導人是耐心的聽眾。他們誘發出身邊人最好的潛能，讓他人能有所貢獻，並在決定公司的方向與未來時，心裡能有參與感。哈佛大學甘迺迪政府學院的羅恩‧海菲茲（Ron Heifetz）說：「太多領導人太愛講了，到死嘴巴還是張開的。」非得說個不停的領導人，則會製造出索性停止傾聽的企業。
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